DURF TE METEN OP VERANDERING: METEN IS WETEN
- By John Miller
- •
- 18 Oct, 2016
- •
Zorgfinancials zijn van het ‘meten is weten’. Vooral op opbrengsten, kosten en KPI’s van het management dashboard. Maar wordt er ook gemeten op verandering in zorgondernemerschap en organisatieontwikkeling?
Hoezo verandering en Zorgondernemerschap?
In de zorgsector is het alle hens aan dek om boven water te blijven en op de aanstormende golven in te spelen van bezuinigingen op de zorgbudgetten, toenemende concurrentie en de effecten van de decentralisatie naar gemeenten. Er wordt een groot beroep gedaan op stuurmanskunst en het is aan de zorgfinancial om zijn of haar raad van bestuur en het management als loods bij te staan. Zijn we competitief genoeg? Pakken we de kansen die liggen in de markt? Weten we de risico’s te beheersen? Daar komt bij dat de helft van de zorginstellingen inzet op zelfsturing met meer ruimte en minder sturing (Financiële Zorgthermometer, december 2015). De vraag die menige zorgfinancial zich hierbij stelt is: zijn we nog wel in control in deze competitieve omgeving, met het nemen van meer ondernemende risico’s, het schrappen of uitdunnen van een managementlaag en met zelfsturende teams?
Meervoudig en integraal kijken. Om te weten of je nog op koers en in-control bent en aan welke knoppen (verder) gedraaid moet worden om de gewenste verandering en ontwikkeling te bereiken, kan meervoudig en integraal gekeken en gemeten worden vanuit alle organisatorische perspectieven: harde perspectieven zoals strategie, structuur en systemen, maar ook zachte zoals personeel, management en cultuur. En hierin ook de hard en soft controls meenemen. Enerzijds gaat het om sturing en anderzijds om ruimte, die op het eerste oog een tegenstelling lijken. Maar niets is minder waar. Sturing en ruimte zijn beide nodig om succesvol te zijn en kunnen heel goed samen:
Meten is weten
Ja, ‘meten is weten’ is een open deur, maar is het ook op verandering van toepassing en valt het meten en monitoren
van deze organisatieontwikkeling binnen de scope van de zorgfinancials? Wij denken van wel: de zorgfinancial heeft een belangrijke rol door bij bestuurders en management hiervoor aandacht te vragen en niet te belanden in zogeheten Columbus management: ‘niet weten waar je heen gaat, als je er bent niet weten waar het is en als je terugkomt niet weten waar je geweest bent’.
Welke bestuurder wil niet graag weten hoeveel sturing we geven als management en welke ruimte we bieden?
En evenzo belangrijk: hoe wordt dit door de medewerkers ervaren: hebben ze het gevoel dat ze voldoende ruimte krijgen en wat vinden ze van de sturing en begeleiding die ze daarbij krijgen? Stop met balanceren en maak weloverwogen meervoudige keuzes.
lees verder HEADLINE oktober 2016 https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-016-0044-8
Meervoudig en integraal kijken. Om te weten of je nog op koers en in-control bent en aan welke knoppen (verder) gedraaid moet worden om de gewenste verandering en ontwikkeling te bereiken, kan meervoudig en integraal gekeken en gemeten worden vanuit alle organisatorische perspectieven: harde perspectieven zoals strategie, structuur en systemen, maar ook zachte zoals personeel, management en cultuur. En hierin ook de hard en soft controls meenemen. Enerzijds gaat het om sturing en anderzijds om ruimte, die op het eerste oog een tegenstelling lijken. Maar niets is minder waar. Sturing en ruimte zijn beide nodig om succesvol te zijn en kunnen heel goed samen:
- Hebben we een koersvaste heldere strategie én is er ruimte voor innovatieve en experimenten?
- Biedt de structuur orde én is er tegelijkertijd ruimte voor projecten?
- Hanteren we strakke regels en procedures met een PDCA-cyclus én ervaren medewerkers de vrijheid om als nodig hiervan af te mogen wijken?
- Is er organisatiebrede saamhorigheid én is daarbij ruimte voor elke medewerker om uniek te zijn?
- Kan het management met lef en autoriteit optreden waar het nodig is én participatief en empathisch leiderschap tonen naar de medewerkers?
- Hebben we sterke normen en stille waarden waar we elkaar op aanspreken én is ieder vrij in de organisatiecultuur?
Meten is weten
Ja, ‘meten is weten’ is een open deur, maar is het ook op verandering van toepassing en valt het meten en monitoren
van deze organisatieontwikkeling binnen de scope van de zorgfinancials? Wij denken van wel: de zorgfinancial heeft een belangrijke rol door bij bestuurders en management hiervoor aandacht te vragen en niet te belanden in zogeheten Columbus management: ‘niet weten waar je heen gaat, als je er bent niet weten waar het is en als je terugkomt niet weten waar je geweest bent’.
Welke bestuurder wil niet graag weten hoeveel sturing we geven als management en welke ruimte we bieden?
En evenzo belangrijk: hoe wordt dit door de medewerkers ervaren: hebben ze het gevoel dat ze voldoende ruimte krijgen en wat vinden ze van de sturing en begeleiding die ze daarbij krijgen? Stop met balanceren en maak weloverwogen meervoudige keuzes.
lees verder HEADLINE oktober 2016 https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-016-0044-8
Meerwaarde
Met scenarioplanning zijn organisaties in staat om hun strategieën, producten en diensten te ontwikkelen en daar waar nodig in de toekomst aan te passen op een almaar veranderende markt en wereld. Het geeft inzicht in belangen van partijen, in mogelijke consequenties en mogelijke oplossingsrichtingen. Het gaat dus voor alle duidelijkheid niet om het voorspellen van de toekomst, maar om een verkenning van wat mogelijkerwijs in de toekomst gaat plaatsvinden en wat te doen staat als de situatie zich voordoet of er een keuze wordt gemaakt.
Bestuurlijke vraagstukken
Bestuurders
kunnen zich bij elk scenario afvragen
wat de mogelijkheden, kansen, bedreigingen en risico’s zijn. Waar moet rekening
mee gehouden worden? Alleen op die manier zijn de betrokken organisaties en
partijen beter voorbereid op een transitie- of transformatievraagstuk met de
mogelijke consequenties en effecten van te maken keuzes. Vervolgens kunnen
afwegingen worden gemaakt welk scenario het meest acceptabel is voor alle
betrokken partijen in het gezamenlijk belang dat daaronder ligt. Denk bijvoorbeeld
aan de transformatie naar ambulante ondersteuning dichtbij of in het gezin, zodat
verblijf in een instelling zoveel mogelijk kan worden voorkomen. Uiteindelijk
komt men minder voor verrassingen te staan. Dat is de meerwaarde van
scenarioplanning bij complexe en onzekere strategische vraagstukken
Waarom doen teams èn teamleden wat ze doen?
Stelt u zichzelf ook wel eens de ‘waarom’ vraag? Waarom loopt de teamontwikkeling (nog) niet zo snel en doeltreffend? Waarom lopen dingen niet zoals we hebben afgesproken? Waarom doen sommige team-leden niet gewoon wat je van ze vraagt? Waarom begrijpen we elkaar weleens zo slecht? Waarom zijn sommige teamleden niet vooruit te branden? En waarom komen we niet sneller vooruit met betere samenwerking in het team?
Zo ja, dan is het tijd voor versnelling in teamontwikkeling.
#teamontwikkeling # RealDrives Care & Cure # RDCC # Zorgondernemerschap # Zelfsturing
Een praktijkcasus over ‘regie’ krijgen op de facilitaire ondersteunende diensten van een ondernemende zorginstelling in beweging, de DrieGasthuizenGroep in Arnhem. Hoe deze regie te pakken op een veranderende rol in de regie-organisatie. Een weg van vasthouden en van loslaten; een weg van Sturing & Ruimte. We nemen u mee in de ontwikkeling van dit team om beeld te geven wat de ambitie is, welke reis is afgelegd en welke uitdagingen voorliggen.
Hoe kan een teamleider van toegevoegde waarde zijn en waar loopt hij/zij in de praktijk tegenaan? Hoe geef je tegelijkertijd veel ruimte en voeg je toch voldoende sturing toe? Aan vier ervaren teamleiders / coaches in de zorg zijn deze dilemma’s voorgelegd. Zij vertellen openhartig over hun werk, waar zij energie uit halen, welke hindernissen zij dagelijks tegenkomen en wat hun werk zo mooi maakt. In de teksten worden fictieve namen genoemd, omwille van de privacy en om zonder belemmeringen te kunnen spreken. Na de praktijkverhalen volgt onze analyse en worden tips meegegeven hoe te sturen zonder mandaat in de zorg.
In de zelfsturende teams probeert men collegiaal tot nieuwe manieren van organiseren te komen. Dit vergt veel onderlinge afstemming, vergadertijd, met vaak weinig concrete resultaten. Het ontbreekt aan sturing. Enige tijd de moed erin houden lukt wel, echter na verloop van tijd leidt dit tot steeds meer onduidelijkheid en onzekerheid. De onmacht neemt toe. Voor de oplossing wordt vaak gekeken naar het management, maar die zijn ook zoekende in hun nieuwe rol om vooral los te laten en op afstand te sturen. Hoe komen we uit deze spanning? Kan het ook anders? In dit white paper gaan we de diepte in aan de hand van een aantal casussen bij zorginstellingen en komen we met handvatten voor teams zodat positieve energie kan ontstaan en het team zich kan ontwikkelen.
http://www.provenpartners.nl/kan-een-team-zichzelf-sturen
De financiële functie bij zorginstellingen is volop in beweging. Het is voor financiële
professionals daarom zaak continu te blijven leren en ontwikkelen. De slimme
financiële professional beseft dat nu en in de toekomst de ‘soft skills’ het échte
succes bepalen in het functioneren en hun carrière. Die ‘soft skills’ verdienen dan
ook meer aandacht bij de ontwikkeling van mensen en organisaties.
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-015-0063-x
Volgens de Financiële Zorgthermometer (december 2015) zet de helft van de Wlz-Instellingen in op zelfsturende teams. Meer verantwoordelijkheid bij de teams moet leiden tot minder overhead, meer klantgerichtheid en lagere kosten, aldus
de respondenten. Zorgprofessionals moeten meer verantwoordelijkheid krijgen en minder (aan)sturing door het weghalen of verkleinen van de managementlaag met grotere span-of-control en coachend leiderschap. Gaat dat zo werken? Een vraag die menig bestuurder en zorgfinancial bezighoudt. De paradox is dat maximale ruimte voor teams en zorgprofessionals niet door minder sturing, maar juist door maximale sturing vanuit de organisatie bereikt kan worden. Een wenkend perspectief voor elke ondernemende zorginstelling. Maar hoe dit te bereiken?
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-016-0004-3
de respondenten. Zorgprofessionals moeten meer verantwoordelijkheid krijgen en minder (aan)sturing door het weghalen of verkleinen van de managementlaag met grotere span-of-control en coachend leiderschap. Gaat dat zo werken? Een vraag die menig bestuurder en zorgfinancial bezighoudt. De paradox is dat maximale ruimte voor teams en zorgprofessionals niet door minder sturing, maar juist door maximale sturing vanuit de organisatie bereikt kan worden. Een wenkend perspectief voor elke ondernemende zorginstelling. Maar hoe dit te bereiken?
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-016-0004-3
De toenemende druk tot kwaliteitsverbetering en meer efficiency dwingt zorginstellingen tot innoveren. Ondernemerschap is een belangrijk middel om dat te bevorderen, maar ook een twee snijdend zwaard. De zorgdirecteur die teveel vrijheid toestaat kan eilandjes zien ontstaan die hun eigen gang gaan. De controller die te nauwe grenzen zet kan alle initiatief in de kiem smoren. De zoektocht naar het ideale model is in volle gang, maar misschien is de eerste les van zorgondernemerschap wel dat dit perfecte voorbeeld niet bestaat.
Discussiëren over ondernemerschap in de zorg schept de illusie dat alles ook bij het oude kan blijven en dat de rol van de controller niet hoeft te evolueren, maar volgens Dick de Groot is zorgondernemerschap het point of no return gepasseerd: “De maatschappij dwingt ons ertoe. Een instelling die niet ondernemender te werk gaat blijft pappen en nathouden, terwijl de instellingen er om heen zich wél ontwikkelen. Dan verdwijnen de lucratieve behandelingen naar elders en blijven de geldverslindende bij jou over. Zorgondernemerschap negeren betekent dat je met de niet-lucratieve zorg blijft zitten – en vooral met de zorgen.”
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-015-0031-5
Discussiëren over ondernemerschap in de zorg schept de illusie dat alles ook bij het oude kan blijven en dat de rol van de controller niet hoeft te evolueren, maar volgens Dick de Groot is zorgondernemerschap het point of no return gepasseerd: “De maatschappij dwingt ons ertoe. Een instelling die niet ondernemender te werk gaat blijft pappen en nathouden, terwijl de instellingen er om heen zich wél ontwikkelen. Dan verdwijnen de lucratieve behandelingen naar elders en blijven de geldverslindende bij jou over. Zorgondernemerschap negeren betekent dat je met de niet-lucratieve zorg blijft zitten – en vooral met de zorgen.”
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-015-0031-5
Tijdens een Minisymposium in Ziekenhuis Gelderse Vallei te Ede is op dinsdag 2 april 2013 de overhandiging van het eerste exemplaar van het boek “Zorg boven het maaiveld”, van de auteurs drs. Dick de Groot RC en drs. Paul G. Janssen MIM. In aanwezigheid van een 50-tal bestuurders, directeuren en managers uit de zorgsector zijn een lezing en gastcollege gegeven over ondernemerschap en leiderschap in de zorgsector. Een boeiend thema dat iedere zorgbestuurder aanspreekt.
‘UITGELEZEN’ KANS VOOR ZORGBESTUURDERS EN MANAGERS
- ontketenen van intern ondernemerschap-
Op boeiende wijze wordt antwoord op de vraag gegeven: "Hoe creëren zorgbestuurders, directeuren en managers nu ruimte voor intern ondernemerschap?" En de vraag wordt beantwoord hoe je het proces in-control kunt houden. In het boek zijn spraakmakende quotes van zorgbestuurders te vinden. Praktijkcases worden toegelicht en concrete handvatten aangereikt. Een boek voor iedereen die inspiratie zoekt voor intern ondernemerschap.